Salesteam aansturen met een vast weekritme

De week van een salesmanager vult zich vanzelf. Een klant die belt, een offerte die moet, een verkoper die vastzit, een vraag van de directie over de forecast. Aan het einde van de week heb je hard gewerkt en weinig gestuurd. Een salesteam aansturen lukt alleen met een vast ritme: een paar momenten die elke week op dezelfde plek staan, zodat sturen niet afhangt van wat er toevallig gebeurt.

Wat is een weekritme voor de salesmanager?

Een weekritme voor de salesmanager is de vaste verdeling van de week over de momenten waarop je het team stuurt: de pipelinereview, de salesmeeting, de 1-op-1 gesprekken, het meelopen of coachen en je eigen voorbereiding. Het ritme ligt vast in je agenda en in je methode, zodat het team weet wanneer wat aan bod komt. Het is de tegenhanger van het weekritme van een accountmanager: zij verdelen hun week over klanten, jij verdeelt de jouwe over het team.

Een weekritme is geen strak schema voor elke minuut. Het zijn vier of vijf blokken die je niet verschuift voor iets dringends. Al het andere past er omheen.

Waarom aansturen zonder ritme misgaat

Zonder ritme stuur je op wat opvalt. De verkoper die het hardst roept, krijgt aandacht. De deal die bijna binnen is, krijgt aandacht. De stille collega met een lege pipeline en de klant die langzaam wegglijdt, krijgen die niet. Je bent reactief, en het team merkt dat: aandacht wordt iets wat je moet opeisen.

Het tweede probleem is dat je dan stuurt op cijfers in plaats van op gedrag. Aan het einde van de maand zie je de omzet en reageer je daarop. Maar de omzet van deze maand is het gevolg van gesprekken van drie maanden geleden. Sturen op gedrag kan alleen als je het gedrag ziet, en dat vraagt vaste momenten om te kijken en te praten. Lees hoe dat werkt in coachen op gedrag in plaats van op cijfers.

De vijf vaste momenten in de week

Dit zijn de blokken die in de meeste mkb-salesteams werken. Pas de duur aan op de grootte van je team, niet de aanwezigheid.

De pipelinereview. Eén keer per week, per verkoper of met het team, langs de deals in de pipeline. Niet "hoe staat het ermee", maar "wat heeft de klant gedaan en wat is de volgende stap". Werk met de afsluitcriteria per fase, zodat de review over feiten gaat. Hoe je dat doet, staat in een forecast die klopt.
De salesmeeting. Eén keer per week, 45 minuten, met een vaste agenda. Over klanten en de methode, niet over het overleg zelf. Actiepunten krijgen een eigenaar en komen de week erna terug. De agenda staat in de salesmeeting van 45 minuten.
De 1-op-1 gesprekken. Elke verkoper om de week of om de twee weken een half uur. Over gedrag, over wat lastig is, over één ding dat beter kan. Geen pipelinereview in het klein; die heb je al gehad.
Meelopen of coachen. Minstens één klantgesprek per week met een verkoper, als luisteraar. Je ziet dan wat er echt gebeurt, en dat is waar coaching over gaat. Zonder meelopen coach je op wat de verkoper je vertelt.
Je eigen voorbereiding. Een uur per week, liefst op een vast moment, om de cijfers te bekijken, de 1-op-1's voor te bereiden en één onderdeel van de methode na te lopen. Dit is het blok dat het eerst sneuvelt, en het is het belangrijkste.

Een voorbeeldweek

Zo kan de week van een salesmanager met acht verkopers eruitzien. De tijden zijn een voorbeeld; de volgorde is bewust.

Maandag. Ochtend: eigen voorbereiding, cijfers van vorige week bekijken. Daarna de pipelinereview per verkoper, in blokken van twintig minuten.
Dinsdag. De salesmeeting van 45 minuten om 9.00 uur, met de uitkomsten van de pipelinereview als input. Middag: meelopen met een verkoper naar een klant.
Woensdag. Vier 1-op-1 gesprekken van een half uur. De andere vier zijn volgende week.
Donderdag. Ruimte voor eigen klanten, offertes en de vragen van de directie. Dit is de dag waarop het dringende mag.
Vrijdag. Een coachgesprek na het meelopen van dinsdag. Middag: een onderdeel van de methode nalopen en de week afsluiten.

De pipelinereview komt vóór de salesmeeting, zodat de meeting over patronen gaat en niet over losse deals. De 1-op-1's komen na de meeting, zodat je in het gesprek kunt teruggrijpen op wat het team heeft afgesproken. Meelopen komt vóór het coachgesprek, zodat je iets concreets hebt om over te praten.

Rekenvoorbeeld: hoeveel tijd kost aansturen?

Met acht verkopers kost het ritme hierboven ongeveer: pipelinereview acht keer twintig minuten, dus bijna drie uur. Salesmeeting drie kwartier. Vier 1-op-1's van een half uur, twee uur. Meelopen een halve dag inclusief reistijd, vier uur. Coachgesprek een half uur. Eigen voorbereiding een uur. Samen ongeveer elf uur per week, ruim een kwart van je tijd.

Dat voelt veel. Reken dan ook het alternatief uit: de tijd die nu gaat naar brandjes, naar deals die je zelf overneemt omdat het sneller is, en naar het herhalen van dezelfde uitleg aan verschillende mensen. In de meeste teams is dat meer dan elf uur, alleen zie je het niet, omdat het versnipperd is.

Groeit je team naar twaalf of meer, dan past het ritme niet meer in één persoon. Dan is het moment voor een tweede salesmanager of een teamlead, niet voor kortere 1-op-1's.

Sturen op gedrag en op cijfers

Een ritme geeft je de momenten; de inhoud komt uit twee bronnen. De eerste is gedrag: wat je ziet bij het meelopen, wat je hoort in de 1-op-1. De tweede is cijfers: de KPI's per fase van je verkoopproces. Hooguit twee per fase, elk met een norm, een meetbron en een eigenaar. Welke dat zijn en hoe je ze kiest, lees je in KPI's per fase: waar stuur je echt op?.

Het ritme bepaalt waar welke bron hoort. Cijfers bespreek je in de pipelinereview en kort in de salesmeeting. Gedrag bespreek je in de 1-op-1 en in het coachgesprek. Haal je ze door elkaar, dan wordt elke 1-op-1 een verhoor over de cijfers en elke salesmeeting een coachsessie waar zeven mensen bij zitten.

Een fictief voorbeeld

Een fictieve salesmanager bij een leverancier van bedrijfskleding erft een team van zes. Haar voorganger stuurde op maandcijfers en sprong in waar het misging. Ze begint met twee blokken: een pipelinereview op maandag en de salesmeeting op dinsdag. Na een maand voegt ze de 1-op-1's toe, om de twee weken. Pas in maand drie begint ze met meelopen.

Wat ze ziet na een kwartaal: de salesmeeting duurt korter, omdat de deals al op maandag zijn besproken. Twee verkopers blijken in het eerste klantgesprek nooit naar het besluitproces te vragen, iets wat uit geen enkel cijfer bleek. Dat wordt het leerpunt voor het volgende kwartaal, voor het hele team. En de directie vraagt minder vaak naar de forecast, omdat die nu elke maandag wordt bijgewerkt op basis van wat klanten hebben gedaan.

Veelgemaakte fouten bij het aansturen van een salesteam

Het ritme verschuiven voor het dringende. Eén keer verschuiven is een uitzondering. Drie keer is het einde van het ritme. Zet de blokken vast en laat de rest bewegen.
Alles in de salesmeeting. Pipelinereview, coaching en nieuws in één overleg van twee uur. Niemand luistert nog na een half uur. Verdeel het over de momenten waar het hoort.
Zelf de deal overnemen. Het is sneller en het voelt goed. Maar de verkoper leert niets en jij hebt volgende week dezelfde deal weer op je bord. Ga mee, maar laat de verkoper het gesprek voeren.
Alleen sturen op cijfers. De omzet van deze maand komt uit gesprekken van drie maanden geleden. Wie alleen op cijfers stuurt, stuurt op het verleden.
De voorbereiding overslaan. Een 1-op-1 zonder voorbereiding wordt een praatje. Een pipelinereview zonder voorbereiding wordt een rondje "hoe gaat het". Het uur voorbereiding maakt de andere tien uur de moeite waard.
Niet vastleggen wat je afspreekt. Een afspraak in een 1-op-1 die nergens staat, is over twee weken vergeten. Leg per gesprek vast wat is afgesproken en kom er de volgende keer op terug.

Zo begin je volgende week

Kies twee blokken. Begin met de pipelinereview en de salesmeeting, op vaste dagen en tijden. Zet ze voor een kwartaal in de agenda van iedereen.
Zeg het tegen het team. Leg uit wat waar aan bod komt, zodat verkopers weten dat hun vraag een vast moment heeft en niet tussendoor hoeft.
Voeg na een maand de 1-op-1's toe. Om de twee weken een half uur, met één vaste vraag: wat ging goed, wat was lastig, wat doe je anders.
Loop in maand drie mee. Eén klantgesprek per week, als luisteraar. Spreek vooraf af waar je op let.
Bekijk het ritme na een kwartaal. Welk blok is steeds verschoven? Dat zegt iets over je week, niet over het blok.

Hoe het weekritme aansluit op de andere bouwlagen

Het ritme van de salesmanager staat niet los van de rest van de methode. De salesmeeting en de 1-op-1's horen bij de overlegstructuur in bouwlaag 5, Organisatie. De pipelinereview gebruikt de afsluitcriteria uit bouwlaag 2 en de KPI's uit bouwlaag 7. Het coachgesprek bouwt op de gesprekscyclus en de leerpunten in bouwlaag 6, Mens. En het weekritme van de accountmanager in bouwlaag 4 bepaalt wanneer je kunt meelopen: op een regiodag, niet op een prospectiedag.

Verandert er iets in een van die bouwlagen, bijvoorbeeld een nieuwe fase of een nieuw afsluitcriterium, dan verandert ook wat je in de pipelinereview vraagt. Daarom loont het om het ritme op dezelfde plek vast te leggen als de rest van de methode, en niet alleen in je eigen agenda.

Veelgestelde vragen

Hoe vaak moet een salesmanager een 1-op-1 gesprek voeren?

Om de week of om de twee weken een half uur werkt voor de meeste teams. Nieuwe collega's in hun eerste drie maanden wekelijks. Minder dan één keer per maand is te weinig om op gedrag te sturen.

Hoeveel verkopers kan één salesmanager aansturen?

Met het ritme uit dit artikel past een team van zes tot tien in de week van één salesmanager, afhankelijk van hoeveel eigen klanten hij of zij nog heeft. Boven de twaalf wordt het ritme te dun of te duur; dan is een teamlead of tweede salesmanager nodig.

Wat is het verschil tussen een pipelinereview en een salesmeeting?

De pipelinereview gaat over deals: per deal wat de klant heeft gedaan en wat de volgende stap is, vaak per verkoper. De salesmeeting gaat over het team en de methode: patronen, afspraken, actiepunten en één onderwerp om samen beter in te worden. De review komt eerst, zodat de meeting niet over losse deals gaat.

Moet een salesmanager zelf nog klanten hebben?

In het mkb meestal wel, en dat is goed voor de voeling met de praktijk. Zet die klanten op een vaste dag, bijvoorbeeld de donderdag in de voorbeeldweek, zodat ze niet het ritme van het aansturen verdringen.

Vastleggen

Leg de salesmeeting, de pipelinereview en de 1-op-1's vast in de Overlegstructuur van bouwlaag 5, met per overleg de frequentie, de vaste agenda en wie erbij zit. De gesprekscyclus met de coachgesprekken hoort in bouwlaag 6, de KPI's die je in de review gebruikt in bouwlaag 7. Met de AI-notulist maak je van elk overleg een verslag met actiepunten, en zie je over weken welke thema's terugkomen. De leerpunten die daaruit volgen, zet je in het jaarrooster van Salesontwikkeling en volg je per persoon met Coaching. Hoe het ritme van het hele jaar werkt, met de kwartaalcheck, lees je bij hoe het werkt.